Segunda-feira de manhã. O relatório mensal mostra que o tráfego do centro subiu 4% face ao ano anterior. Na mesma semana, três lojistas da zona de restauração pedem uma renegociação da renda porque, segundo eles, "há menos gente a passar". Ambas as partes têm razão e ninguém consegue prová-lo, porque os dados do centro terminam nas portas de entrada. Esta é a situação mais comum que encontramos em ativos de retalho com 10, 20 ou 40 anos de operação: existe contagem, existe um dashboard, mas a análise de dados de centros comerciais não chega ao ponto onde as decisões de leasing, marketing e operações são realmente tomadas.
A maioria dos centros conta visitantes nas entradas principais. Alguns contam no parque de estacionamento. Poucos contam por piso, por corredor ou por loja. O resultado é um número agregado que serve para o relatório ao investidor, mas que não responde a nenhuma pergunta operacional concreta: qual é a taxa de conversão da loja âncora do piso 1? Que percentagem dos visitantes que entram pela porta norte chega ao piso 2? A campanha de Natal trouxe mais gente ou apenas mudou a hora a que as mesmas pessoas vieram?
Melhorar a análise significa, antes de qualquer software novo, decidir quais são as perguntas que o ativo precisa de responder e depois desenhar a recolha de dados a partir daí. Não o contrário.
O primeiro salto de qualidade acontece quando a contagem passa a existir em três níveis coerentes entre si:
Com estes três níveis, o pedido de renegociação da zona de restauração deixa de ser uma discussão de opiniões. Ou o tráfego naquele corredor caiu, e o centro tem um problema de circulação a resolver, ou o tráfego manteve-se e a loja tem um problema de conversão, que é responsabilidade do operador.
Muitos centros ainda recolhem a faturação dos lojistas por folha de cálculo enviada por e-mail até ao dia 10 do mês seguinte, com atrasos, formatos diferentes e valores que ninguém verifica. Isto torna impossível cruzar vendas com tráfego a tempo de agir. Quando a plataforma de contagem (como o VemCount) está integrada com a gestão automática de receitas dos inquilinos (como o VemTenant), a equipa de gestão passa a ver, por loja e por dia, três indicadores lado a lado: visitantes que passaram, visitantes que entraram e valor vendido.
A consequência prática mais valiosa é o cálculo da renda variável sem discussão. A segunda é a capacidade de detetar, em dias e não em trimestres, um lojista cuja conversão está a cair antes de ele próprio se aperceber, e de intervir com apoio de marketing ou com uma conversa sobre horários e equipa de loja.
Quando os dados de tráfego e de vendas existem por loja, torna-se possível comparar inquilinos entre si em métricas normalizadas: conversão, vendas por visitante, vendas por metro quadrado, tempo médio de permanência na zona. Uma loja de moda com 8% de conversão pode parecer saudável até se descobrir que as outras cinco lojas de moda do mesmo piso estão entre 14% e 18%.
Este tipo de comparação muda a relação entre o centro e o lojista. Em vez de o gestor de inquilinos aparecer apenas para cobrar renda ou aprovar uma obra, aparece com um relatório que mostra ao operador onde está a perder dinheiro em relação aos vizinhos diretos. As equipas de leasing usam o mesmo benchmarking para decidir renovações, propor relocalizações dentro do centro e justificar rendas mais altas nas zonas onde a conversão demonstrada é superior.
Nenhuma destas análises vale alguma coisa se os números de base estiverem errados em 10% ou 15%, o que ainda acontece com sistemas antigos por infravermelhos ou com sensores mal posicionados. Um contrato sério com um fornecedor de contagem deve estipular um mínimo de precisão auditável. Na Vemco, o mínimo contratual é de 96%, e na prática os sistemas atingem tipicamente entre 98% e 99% quando as condições de iluminação, o layout da entrada e o comportamento dos visitantes o permitem. Não é um valor garantido em qualquer circunstância, e desconfie de quem promete 99% sem sequer ter visitado o edifício.
Uma observação que qualquer equipa de implementação conhece: a maior fonte de erro num centro comercial raramente é o sensor, é o que acontece à volta dele. Um sensor colocado a dois metros de uma escada rolante conta a mesma pessoa duas vezes quando ela hesita e volta para trás. Uma porta de loja onde os funcionários entram e saem trinta vezes por dia para ir ao armazém inflaciona o tráfego e destrói a taxa de conversão. E, ao contrário do que muitos julgam, uma remodelação da fachada de uma loja obriga quase sempre a recalibrar o sensor, porque a linha de contagem deixou de coincidir com a nova entrada. Se ninguém no centro tem a responsabilidade de validar os sensores após cada obra, os dados degradam-se silenciosamente ao longo de dois ou três anos.
Primeiro, comprar sensores antes de definir as perguntas. O hardware é a parte mais fácil de trocar; a arquitetura de dados e os processos que se constroem à volta dele são difíceis de reverter. Segundo, aceitar que os dados de vendas cheguem tarde e em formatos manuais. Sem receitas automáticas e diárias, a análise fica sempre um mês atrasada em relação à realidade. Terceiro, tratar o dashboard como o produto final. O valor não está no gráfico, está na reunião semanal em que o gestor de inquilinos, o responsável de marketing e o asset manager olham para o mesmo conjunto de números e decidem alguma coisa.
Se o seu centro já conta visitantes mas ainda não consegue responder a um lojista com dados de conversão por loja, ou se a recolha de faturação continua a depender de folhas de cálculo enviadas por e-mail, vale a pena uma conversa concreta sobre o que mudaria com contagem por zona, receitas automáticas dos inquilinos e benchmarking entre lojas. Contacte a equipa da Vemco com a planta do seu ativo e as três perguntas que hoje não consegue responder, e mostramos-lhe como outros centros as resolveram.