Un inquilino ancla pide una reducción del 15% en la renta mínima garantizada. Su argumento: "el tráfico del centro ha caído". Su prueba: la caja registra menos tickets que hace dos años. El equipo de leasing no tiene nada con qué contrastar esa afirmación, salvo un conteo manual de un sábado de 2021 y la sensación del gerente de operaciones. La renegociación se cierra con un descuento del 10%. Sobre 2.400 m² y una renta de 28 €/m² al mes, eso son más de 80.000 € anuales que salen del NOI porque nadie podía demostrar si el problema era el centro o la tienda.
Esa escena se repite en comités de inversión cada trimestre, y explica por qué el ROI de la analítica de visitantes en centros comerciales casi nunca se encuentra donde el proveedor lo promete en la propuesta comercial. No está en "conocer mejor al cliente". Está en tres partidas muy concretas de la cuenta de resultados del activo.
Cuando un asset manager desglosa el impacto de un sistema de conteo y análisis de recorridos, el valor se concentra en estas líneas:
Si el business case interno solo contempla la tercera, la inversión parece cara. Si incluye la primera, suele amortizarse en el primer ciclo de renovaciones.
Tomemos un centro de 40.000 m² de SBA con 110 locales y un calendario de vencimientos habitual: en torno al 20% de los contratos se renegocian cada año. Eso son unas 22 conversaciones anuales en las que la afluencia es argumento central. Supongamos que solo en una de cada cuatro el equipo de leasing consigue, gracias a datos de visitantes por zona y por hora, evitar un descuento del 5% o justificar un incremento equivalente. Sobre una renta media de 22 €/m² y locales de 180 m² de promedio, cada caso vale aproximadamente 2.400 € al año. Cinco o seis casos suponen 12.000–15.000 € anuales de renta protegida, y esa renta se capitaliza en la valoración del activo a la tasa de descuento del mercado, no solo en el año en curso.
Ese cálculo es deliberadamente conservador. En la práctica, el efecto mayor no está en los descuentos evitados sino en la tasa de conversión de tráfico peatonal que puede mostrarse al inquilino: si la pasarela frente a su tienda recibe 3.100 personas al día y entran 210, el problema es su escaparate, su surtido o su horario de personal, no el centro. Esa conversación cambia por completo la dinámica de la renegociación y, con frecuencia, termina con un plan de mejora en lugar de una rebaja.
Un centro que invierte 350.000 € al año en eventos y campañas rara vez sabe qué parte de ese gasto genera tráfico que no habría llegado de otro modo. El conteo permite comparar la semana del evento con las cuatro semanas anteriores y con la misma semana del año anterior, controlando el efecto calendario. Cuando se hace con rigor, es habitual descubrir que ciertos formatos de evento producen picos de sábado seguidos de un domingo por debajo de la media, es decir, mueven visitas dentro de la semana sin añadir ninguna. Recortar o rediseñar esos formatos suele liberar entre un 10% y un 20% del presupuesto sin pérdida de afluencia neta.
La segmentación demográfica añade otra capa. Si los sensores indican que el visitante real de las tardes entre semana es mayoritariamente mujer de 35 a 55 años, y la campaña de esa franja está diseñada para un público de 18 a 25, el desajuste es cuantificable y corregible. Vemco lo plantea precisamente así: ajustar el marketing al perfil de edad y género que realmente cruza la puerta, no al que figura en el plan de posicionamiento de hace seis años.
Hay un error que aparece en casi todos los primeros despliegues y que destruye la credibilidad del dato ante los inquilinos: sumar los conteos de los accesos interiores de las tiendas y presentar el total como "visitantes del centro". Una misma persona entra en cuatro o cinco locales durante una visita, de modo que esa suma infla la afluencia real varias veces. Los visitantes únicos se miden en los accesos exteriores y de aparcamiento; los conteos en umbrales de tienda miden hits por local y sirven para calcular conversión, nunca para reportar footfall. Quien mezcla ambas cifras en un informe a un inquilino pierde la discusión aunque tenga razón.
La segunda lección práctica tiene que ver con la precisión contractual. Cuando los datos de conteo alimentan rentas variables o cláusulas de rendimiento, el inquilino preguntará por el margen de error, y conviene tener una respuesta honesta y escrita. En el caso de Vemco, el mínimo contractual es del 96%, y en condiciones adecuadas de iluminación, disposición del acceso y comportamiento del visitante, los sistemas trabajan normalmente entre el 98% y el 99%. Prometer un 99% plano en un pasillo con luz natural cambiante y carritos de bebé es una forma segura de acabar en una disputa.
El conteo de accesos responde a "cuántos". El análisis de recorridos responde a "por dónde y durante cuánto tiempo", y ese es el dato que interesa a leasing cuando debe fijar el precio de una unidad en una zona fría o defender la renta de una zona caliente. VemTrack, la capa de movimiento de Vemco, incluye reidentificación mediante inteligencia artificial para seguir el flujo de un visitante entre zonas sin identificarlo personalmente, lo que permite construir mapas de circulación por franja horaria. Para un centro con una planta superior que históricamente arrastra vacancia, saber que solo el 18% de los visitantes sube antes de las 17:00 pero el 41% lo hace después de esa hora reorienta tanto la estrategia de mix comercial como los argumentos ante potenciales arrendatarios de restauración.
¿Merece el coste adicional frente al conteo simple? Depende de una sola variable: cuántos metros cuadrados tiene el centro en zonas cuya renta está claramente por debajo de la media por falta de tráfico demostrable. Si son más del 10% de la SBA, la respuesta casi siempre es sí.
Los sistemas de analítica de visitantes en centros comerciales fracasan en su ROI por una razón organizativa, no técnica: nadie es dueño del dato una vez instalado. El informe semanal llega a un buzón compartido, el equipo de leasing lo consulta solo cuando hay un problema y el departamento de marketing usa su propia herramienta de redes sociales. La inversión que se amortiza es la que asigna un responsable, define tres indicadores que se revisan en cada comité de activo (visitantes únicos, conversión por zona y coste de marketing por visitante incremental) y comparte una versión del panel con los inquilinos. Daells Bolighus, en pleno proceso de reestructuración, integró datos de ventas y visitantes físicos y online de todas sus ubicaciones en una única vista precisamente para que las decisiones de cada punto se tomaran con la misma información; el principio es idéntico para un operador con veinte centros y sus gerentes locales.
Antes de aprobar el presupuesto, conviene exigir al proveedor tres cosas: la definición exacta de visitante único que aplicará el sistema, el procedimiento de auditoría de precisión que puede enseñarse a un inquilino, y una integración con el ERP de arrendamientos que permita cruzar renta por metro cuadrado con tráfico por zona sin exportar hojas de cálculo a mano.
Si su centro tiene renovaciones de contrato en los próximos doce meses y ninguna cifra de afluencia que pueda ponerse sobre la mesa de negociación, ese es el momento de calcular el ROI con sus propios datos de renta, SBA y calendario de vencimientos. En vemcogroup.com/contact-us puede solicitar una estimación basada en la estructura real de su activo, incluyendo qué accesos medir, qué zonas justifican análisis de recorrido y qué indicadores debería recibir cada equipo.